Don Manuel Sánchez Durán comenta:

De acuerdo contigo Héctor, en que algunos de ellos son errores comunes en las PYMEs que suelen llevarlas al fracaso. Me parece una EXCELENTE aportación. Haré algunas anotaciones complementarias:

1. No tener o crear una misión y visión “para cumplir el requisito”, por “moda”, por creencia de que es lo que se tiene que hacer o por presión de algún tipo. Falta de entendimiento, en suma, de que la misión es la decisión más importante que se tomará respecto de la empresa y que la visión depende tanto de la estrategia de la compañía como de la capacidad para generar recursos.

2. Falta de una estrategia clara (derivada del análisis FODA, por supuesto) y de un plan de negocio con objetivos evaluables, plazos y con recursos claros, incluyendo en esto las responsabilidades.

3. Asignar personas sin las capacidades apropiadas por parentesco o simpatía, sin contar con los mejores elementos que se pueden costear para dirigir la organización. No de signar funciones claras, perfiles, estructuras y niveles de autoridad y responsabilidad.

4. Adopción de un estilo equivocado de liderazgo (subí un documento respecto del Liderazgo Situacional hace unos días). A veces hay que adoptar una centralización del poder y la autoridad, pero mantenerse en esa actitud en toda circunstancia es un grave error. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la madurez psicológica y técnica de los subordinados, lo que incluye situaciones de delegación.

5. Además de la ineficiencia en el establecimiento de objetivos, la falta de congruencia entre los objetivos y las prioridades de la empresa, lo que lleva a la inefectividad.

6. Las políticas y procedimientos son indispensables en una organización en un nivel de madurez 3 (de acuerdo con el modelo que propuse hace unos días en este mismo espacio). Antes de eso, querer definirlos resulta más bien una restricción auto-impuesta, innecesaria y a veces inconveniente.

7. Evaluación y seguimiento pertenecen a una etapa de maduración 4, en el mismo modelo de maduración que presenté. Las empresas no consiguen medirse de manera estable hasta tener procesos claramente definidos, una recolección de datos uniforme, y criterios claros de medición y evaluación. El seguimiento es el siguiente paso de la medición, lo que lleva a la toma de decisiones para controlar el proceso por realimentación y a la administración del desempeño. En breve subiré otro documento que incluye este tema, desde el punto de vista de la responsabilidad gerencial.

8. Definitivamente la comunicación es clave en cualquier organización humana. Y no sólo que exista, sino que también sirva para fortalecer los vínculos entre los distintos elementos del sistema (incluyendo humanos y no humanos), que permiten el adecuado funcionamiento de la organización. Adicionalmente, es necesario conocer el nivel de respuesta del interlocutor en ese proceso de comunicación (subiré otro documento al respecto, dentro de un par de semanas).

9. Los controles administrativos caen en la etapa 2 de maduración y de ahí progresan hasta la 5. Deben aparecer MUY pronto en cualquier organización que desee sobrevivir.

10. Los aspectos jurídicos suelen llevar a una empresa a enfrentar situaciones complejas en la toma de decisiones futuras, tales como incorporar nuevos socios, extranjeros, abarcar nuevos giros, crear sociedades, o lucrar simplemente. Estos son indispensables desde la conformación de la empresa y es indispensable contar con una adecuada asesoría (caso PYMEs).

Muchísimas gracias por tu aportación Héctor. Me da gusto ver la calidad de tu percepción de los problemas de las PYMEs.

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